Матричная (программно — целевая) структура управления

Матричная (программно — целевая) структура управления

Матричная (программно - целевая) структура управления

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству.

Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел.

Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений.

Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры.

Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рисунок 6 — Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
  • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

  • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
  • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
  • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
  • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод:внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Проектная структура

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках бюрократической структуры управления имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг.

Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям.

Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются проектные структуры управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий и технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются самые квалифицированные сотрудники разных профессий.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При конкретной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.

Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура

Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура.

Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как “решетчатая” организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). Таким образом, устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре, также как и в рассмотренной проектной, обладают так называемыми проектными полномочиями.

Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий.

Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компанией.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определить приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое к нему отношение многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур.

Он получился достаточно внушительным и содержит следующие компоненты:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· отмечается принятие групповых решений;

· затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

В нашей стране проектные матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

Гибкие оргструктуры “не срабатывают”, если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Занятие 2

Задачи:

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-10-07; просмотров: 888 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Источник: https://lektsii.org/7-35763.html

3. Матричная (программно — целевая) структура управления

Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричнаяструктура построена на основе принципадвойного подчинения исполнителей: содной стороны, непосредственномуруководителю функциональногоподразделения, которое предоставляетперсонал и другие ресурсы руководителюпроекта (или целевой программы), с другой,- руководителю временной группы, которыйнаделен необходимыми полномочиями инесет ответственность за сроки, качествои ресурсы. При такой организациируководитель проекта взаимодействуетс двумя группами подчиненных: с членамипроектной группы и с другими работникамифункциональных подразделений,подчиняющимися ему временно и поограниченному кругу вопросов (причемсохраняется их подчинение непосредственнымруководителям подразделений — отделов,служб).

Переходк матричным структурам охватывает невсю организацию, а лишь ее часть, причемуспех здесь в значительной мере зависитот того, в какой степени руководителипроектов обладают профессиональнымикачествами менеджеров и способнывыступить в проектной группе в ролилидеров.

Преимуществаматричной структуры:

1. Лучшая ориентацияна проектные (или программные) цели испрос;

2. Более эффективноетекущее управление, возможность снижениярасходов и повышения эффективностииспользования ресурсов;

3. Более гибкое иэффективное использование персоналаорганизации, специальных знаний икомпетентности сотрудников;

4. Относительнаяавтономность проектных групп илипрограммных комитетов способствуетразвитию у работников навыков принятиярешений, управленческой культуры,профессиональных навыков;

5. Улучшение контроляза отдельными задачами проекта илицелевой программы;

6.Сокращается времяреакции на нужды проекта или программы,т. к. созданы горизонтальные коммуникациии единый центр принятия решений.

Недостаткиматричных структур:

1.Трудностьустановления четкой ответственностиза работу по заданию подразделения ипо заданию проекта или программы(следствие двойного подчинения);

2. Необходимостьпостоянного контроля за соотношениемресурсов, выделяемых подразделениям ипрограммам или проектам;

3. Высокие требованияк квалификации, личным и деловым качествамработников, работающих в группах,необходимость их обучения;

4.Частые конфликтныеситуации между руководителямиподразделений и проектов или программ;

5. Возможностьнарушения правил и стандартов, принятыхв функциональных подразделениях, из-заоторванности сотрудников, участвующихв проекте или программе, от своихподразделений.

Внедрение матричнойструктуры дает хороший эффект ворганизациях с достаточно высокимуровнем корпоративной культуры иквалификации сотрудников, в противномслучае возможна дезорганизация.

К структуреуправления предъявляется множестватребований, отражающих её ключевое дляменеджмента значение. Они учитываютсяв принципахформирования организационных структуруправления,разработке которых было посвященонемало работ отечественных авторов.Главные из этих принципов могут бытьсформулированы следующим образом:

1. Организационнаяструктура управления должна, преждевсего, отражать цели и задачи организации;

2. Следуетпредусматривать оптимальное разделениетруда между органами управления иотдельными работниками, обеспечивающеетворческий характер работы и нормальнуюнагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. Формированиеструктуры управления надлежит связыватьс определением полномочий и ответственностикаждого работника и органа управления,с установлением системы вертикальныхи горизонтальных связей между ними;

4. Между функциямии обязанностями, с одной стороны, иполномочиями и ответственностью сдругой стороны, необходимо поддерживатьсоответствие, нарушение которогоприводит к дисфункции системы управленияв целом.

Организационнаяструктура управления призвана бытьадекватной социально-культурной средеорганизации, оказывающей существенноевлияние на решение относительно уровняцентрализации и детализации, распределенияполномочий и ответственности, степенисамостоятельности и масштабов контроляруководителей и менеджеров. Практическиэто означает, что попытки слепо копироватьструктуры управления, успешнофункционирующие в других социально-культурныхусловиях, не гарантируют желаемогорезультата.

Тенденцииэволюции организационных структур

Выделяютследующие десять требований и характеристикформирования эффективных структуруправления:

1. Сокращениеразмеров подразделения и укомплектованиеих более квалифицированным персоналом;

2. Уменьшение числауровней управления;

3. Групповаяорганизация труда как основа новойструктуры управления;

4. Ориентациятекущей работы, в том числе графиков ипроцедур, на запросы потребителей;

5. Создание условийдля гибкой комплектации продукции;

6. Минимизациязапасов;

7. Быстрая реакцияна изменения;

8. Гибко переналаживаемоеоборудование;

9. Высокаяпроизводительность и низкие затраты;

10. Безупречноекачество продукции и ориентация напрочные связи с потребителем.

Таблица1

Сравнительнаяхарактеристика типов структур управления

Параметры сравненияБюрократический типОрганический тип
Концепция построенияЧетко определенная иерархияОтсутствие иерархии
Тип руководстваПостоянныйСмена лидеров по ситуации
Формализация отношенийЧетко определенные обязанности и праваИзменяющаяся система норм и ценностей
Организация трудаЖесткое разделение функцийВременное закрепление функций за группами
Источник эффективностиРационально спроектированная структураРазвитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Источник: https://studfile.net/preview/3388041/page:27/

Uchebnik-free
Добавить комментарий