Анализ и конструирование организации

Анализ и конструирование организации

Анализ и конструирование организации

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Введение
  • 1. Понятие конструирования организации
  • 2. Цели организации
  • 3. Основные организационные модели, их характеристика
  • Заключение
  • Список использованной литературы

fВведение

Под организационным конструированием понимается развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (организацию).

Основу процесса конструирования составляет разработка формально-логической модели организации, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп. Как и в инженерном проектировании на начальном этапе выбирается облик системы, соответствующий заданной цели и ресурсам, рассматриваются альтернативные варианты достижения заданной цели и выбирается наилучший из них.

Завершает этап разработкой тактико-технического задания на разработку социальной системы, что, например, включает в себя:

1) определение набора операторов целенаправленной деятельности (например, набора нужных специалистов, состава машинного парка, методическое обеспечение);

2) определение возможных вариантов ресурсного обеспечения (например, заключение договоров на поставку сырья и энергоносителей, подключение к Internet);

3) модель взаимодействия организации с внешней средой (например, организация каналов товародвижения, оформление нормативных документов, открытие счета в банке);

4) возможные варианты организационно-правовых форм существования организации (например, регистрация предприятия как юридического лица).

В результате должен быть составлен документ (проект), включающий:

1) обоснование предлагаемых решений;

2) процессную модель организации в целом;

3) параметры основных процессов (целенаправленных действий);

4) требования к персоналу организации;

5) развернутые технико-экономическое, социально-психологическое, экологическое и другие задания на проектирование.

Затем на основании проекта осуществляется сборка/переделка социальной системы и последующая ей эксплуатация.

Всякая теория должна исходить из практики, чтобы потом служить ей же опорой. В этом смысле и теория построения организаций не исключение, она должна основываться на анализе практики создания и функционирования организаций.

Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для построения всех организаций.

На наш взгляд, такими закономерностями являются следующие:

— создание предпосылок и условий для формирования организации;

— выявление наличия общественной потребности в организации;

— выявление экономических, юридических, социальных, технических условий;

— выявление гарантий, обеспечивающих самостоятельность и относительную устойчивость организации.

Указанные выше наблюдения и объективные закономерности создания организационных систем (ОС) позволяют сформулировать следующие положения, составляющие основу проблемного подхода к построению ОС.

1. В основе разработки любой ОС должно лежать изучение конкретной общественной потребности (проблемы).

2. Построение организационной системы должно осуществляться в последовательности «проблема > ОУ (объект управления) — СУ (субъект управления)», что означает последовательное выполнение этапов: исследование проблемы, выбор границ (состава) объекта управления, построение (синтез) субъекта управления.

3. Выбор границ (состава) объекта управления целесообразно осуществлять в две стадии. На первой — определить состав проблемного объекта, то есть множество потенциальных исполнителей, кто своей деятельностью способен оказать влияние на решение проблемы. На второй — выбрать из них тех, кто удовлетворяет определенным требованиям и ресурсным ограничениям на создание организационной системы.

4. Решение вопроса о целесообразности создания организационной системы должно приниматься на основе исследования проблемы, проблемного объекта, а также оценки ожидаемой эффективности системы.

5. Синтез субъекта управления должен осуществляться исходя из особенностей объекта управления.

6. Проектирование организационной системы следует выполнять с учетом этапов, принятых для разработки сложных систем управления.

Организационное проектирование — это процесс, который осуществляют менеджеры, чтобы создать действенные структуры, связи системы управления. Организационное проектирование обеспечивается Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой.-М.: ИНФРА-М, 2011. С.76.:

— делением и группировкой задач;

— сетями для передачи информации;

— структурой расположения центров принятия решений или властей;

— процессами координации, контроля и решения конфликтов;

— средствами связи ключевых элементов работы с соответствующими внешними;

— акционерами: клиентами, продавцами и держателями акций.

Цель организационного проектирования — усиление организационной эффективности путем поддерживания стратегии предприятия. Проектирование организации включает выбор действий между эффективностью, контролем и проявлением чуткости.

Целями организационного проектирования являются:

— подобрать каждую структуру подэлементов соответственно окружающей среде, к которой она обращена (дифференцирована);

— координация общих организационных усилий через интеграцию;

— проектирование структуры для максимальной эффективности и действенности Латфуллин Г.Р. Теория организаций: Учебник/ Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. — Спб.: Питер, 2009. С.56..

Конструирование организации как целого — новое и крупное явление в области методологии и практики совершенствования организаций.

Оно вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения мощных методов для выполнения функций управления и, соответственно, необходимостью специализации труда в области управления.

Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций — таких, как традиционное расчленение и объединение подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, совершенствование организационных процедур, или таких более современных, как построение систем управления вокруг математических (например, сетевых) моделей, применение ЭВМ для расчетов или для хранения и выдачи информации Никаноров С.П. Конструирование организаций — состояние, значение, проблемы // http: www.spnikanorov.ru..

Все эти подходы позволяют совершенствовать лишь отдельные фрагменты или аспекты систем управления. Ни один из них не указывает номенклатуры функций решения проблем, не дает основы для разделения функций между руководством высшего и среднего уровня. Совокупность всех этих подходов не содержит средств, позволяющих их комплексировать.

Подход позволяет конструировать организацию как целое, обеспечить наилучшее использование существующих в данный момент методов выполнения функций решения проблем, обеспечить быстрое и гибкое проектирование и перепроектирование системы управления организацией, создать более здоровую психологическую обстановку. Кроме того, он позволяет стимулировать разработку тех методов, которые в наибольшей степени ограничивают или будут ограничивать эффективность системы управления организацией.

Особое значение имеет высокая гибкость конструирования организаций как метода повышения их эффективности.

Решение проблем организации — основная обязанность руководителей среднего уровня. Небольшое число руководителей среднего уровня может наделяться правом утверждения решений. Руководители высшего уровня не занимаются решением проблем организации, а обеспечивают их эффективное решение посредством совершенствования механизмов решения проблем и согласования.

Они утверждают важнейшие решения, а также контролируют эффективность своей собственной работы.

Функции сбора информации о проблемах и возможностях их решения должно выполнять подразделение информации, а функции распределения проблем среди руководителей среднего уровня и наблюдения за их решением, а также управления механизмом решения проблем — подразделение управления.

Перестройка организации — задача руководства высшего уровня, которое должно разрабатывать и реализовывать проект организации Никаноров С.П. Конструирование организаций — состояние, значение, проблемы // http: www.spnikanorov.ru..

Под организационным конструированием понимается развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (организацию).

Основу процесса конструирования составляет разработка формально-логической модели организации, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп.

В основе разработки любой организационной системы (ОС) должно лежать изучение конкретной общественной потребности (проблемы).

Построение ОС должно осуществляться в последовательности «проблема —>объект управления — субъект управления, что означает последовательное выполнение этапов: исследование проблемы, выбор границ (состава) объекта управления, построение (синтез) субъекта управления.

Конструирование организации как целого — новое и крупное явление в области методологии и практики совершенствования организаций.

Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций — таких, как традиционное расчленение и объединение подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, совершенствование организационных процедур, или таких более современных, как построение систем управления вокруг математических (например, сетевых) моделей, применение ЭВМ для расчетов или для хранения и выдачи информации.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована прежде всего управленческая деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников.

Моделирование широко используется в теории и практике менеджмента. Моделирование, формализуя процесс выделения ряда переменных, помогает лучше понять сложности организаций и, в какой-то степени, предсказывать вероятные изменения в их деятельности.

И для механистической, и для органической модели характерно использование понятий «законы» и «закономерности», рамки которых достаточно узки и редко позволяют выйти за свои пределы; обе модели возводят в абсолют понятия целостности и иерархичности, обе модели рассматривают отношения организации с внешней средой как детерминистские, причем только со стороны внешней среды.

Источник: https://revolution.allbest.ru/economy/00797856_0.html

43. Анализ и конструирование организации

Анализ и конструирование организации

  1. Анализ и конструирование организации.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как посто­янный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный ха­рактер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

•  внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

•  технология работы в организации;

•  стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

•  поведение работников.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них.

Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе.

Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Роль технологии в конструировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования предмета труда в продукт.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структурa – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей.

Однако, с нашей точки зрения организация деятельности – это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс».

Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Системы департаментализации: линейная, функциональная, продуктовая, матричная,

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица.

Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, — дело высшего руководства организации.

Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсовили направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре.

Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Источник: https://studizba.com/lectures/49-menedzhment-i-marketing/735-lekcii-po-organizacionnomu-povedeniyu/14027-43-analiz-i-konstruirovanie-organizacii.html

Uchebnik-free
Добавить комментарий