4. Преимущества и недостатки бюрократических организационных структур.

Бюрократический тип управления

4. Преимущества и недостатки бюрократических организационных структур.

 2.2.  Недостатки в бюрократической структуре организации.  К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.  Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

  В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации.

  От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.  Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

  Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

  Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность.

  

Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур. Основными недостатками бюрократических структур можно назвать следующие, возникающие в процессе развития организации отрицательные эффекты.

1. Эффект внутренней конкуренции, когда между отдельными структурными подразделениями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция.

Причем внутри фирменная конкуренция в некоторых организациях становится самоцелью руководителей различных уровней, что приводит к формированию кланов и иногда полностью занимает умы руководителей, оставляя без внимания быстро изменяющиеся внешние условия.

2.

 Эффект дублирования функций и размывания ответственности – традиционный способ представления структуры, при отсутствии четко регламентированной ответственности и недостатка полномочий в некоторых организациях серьезно затрудняет определение целей и задач отдельных структурных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. Например, бухгалтерия не может составить квартальный отчет по заработной плате без предоставления данных отделом кадров, которому, в свою очередь, не предоставляет данные финансово-экономическая служба, которой тоже кто-то что-то не предоставил. При попытке руководителя разобраться в сложившейся ситуации совещание начинает напоминать ярмарку, на которой каждый кричит во все горло и ничего толком невозможно разобрать.

3. Эффект сопротивления изменениям. Чем крупнее организация, тем выше степень бюрократизации и, соответственно, необходимость содержания штата работников, которые поддерживают обороты бюрократического маховика.

Как следствие создается организация, сопротивляющаяся изменениям, особенно изменениям их структуры. Далее следует перерождение таких структурных подразделений в структуры, не поддающиеся адаптации.

Большинство таких организаций обучается крайне медленно или создает видимость обучения.

При формировании организационной структуры необходимо создавать динамическое равновесие, способное обеспечивать достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения цели.

     2.3.Виды бюрократических организационных структур управления.

Виды бюрократических организационных структур управления отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы.

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур

управления, относящихся к бюрократическому или органическому

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение

подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

·         линейные (административное подчинение);

·         функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

·         межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного

и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов бюрократических организационных структур управления:

·         линейная;

·         функциональная;

·         линейно-функциональная;

·         дивизиональная;

·         региональная;

      Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность

за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет об объектах

выделения руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,

разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия

руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует

принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют

распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не

имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их

непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет

начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура

функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция,

бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально

определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей

обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями

решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

ПреимуществаНедостатки
1. Единство и четкость  распорядительства2. Согласованность действий  исполнителей3. Простота управления4. Оперативность в принятии  решения5. Четко выраженная ответственность6. Личная ответственность  руководителя1. Высокие требования  к руководителю2. Отсутствие звеньев  по планированию и подготовке  решений3. Затруднительные связи  между инстанциями4. Концентрация власти  у руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью

подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,

необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые

должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат

специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за

определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата

управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки,

которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Рис. 2 Функциональная организационная структура управления

ПреимуществаНедостатки
1. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций2. Освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов3. Стандартизация, формализация  и программирование явлений и  процессов4. Исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций5. Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля1. Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений2. Трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами3. Появление тенденций  чрезмерной централизации4. Длительная процедура  принятия решения5. Относительно застывшая  организационная форма, с трудом  реагирующая на изменения

     Линейно-функциональная организационная структура управления — ступенчатая

иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней

линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь

функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не

подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип

построения и специализация управленческого персонала по функциональным

подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая

всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата

управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих

целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления

показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится

выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при

сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством

жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и

организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди

которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям,

особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную

передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по

вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих

решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители

соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

ПреимуществаНедостатки
1. Более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников2. Освобождение главного  линейного менеджера от глубокого анализа проблем3. Возможность привлечения  консультантов и экспертов1. Отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями2. Недостаточно четка  ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации3. Чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии  управления, т. е. тенденция к  чрезмерной централизации

Источник: https://student.zoomru.ru/teoorgan/bjurokraticheskij-tip-upravleniya/118147.933280.s3.html

Бюрократические организационные структуры управления. Достоинства и недостатки, условия применимости этих структур

4. Преимущества и недостатки бюрократических организационных структур.

Бюрократические организационные структуры (формальные, механистические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. К бюрократическим организационным структурам управления относятся: линейная; линейно-штабная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Самой элементарной структурой является линейная организационная

структура управления.(стр.123)

Принцип иерархии является основным принципом построения линейной организационной структуры управления, также здесь четко исполняется принцип единоначалия.

Данный вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи.

В линейной структуре руководитель выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые касаются двух линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.

К достоинствам такой ОСУ относятся: простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя; оперативность принятия решений; быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки проявляются ярче при увеличении масштабов деятельности организации: информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными;

высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.); структура не гибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.

Условия, при которых использование этой ОСУ является эффективным: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач.

Следующей структурой, которая также используется на более ранних этапах развития организации является функциональная организационная структура управления.

В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепочки, либо функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура).

Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие укрупненные блоки как производство, и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид(стр. 124)

Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (кадры, сбыт, снабжение, производство и т.д.); возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек; логичность, понятность.

Недостатки проявляются в следующем: нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, т.к. каждый исполнитель получает указание от нескольких

руководителей; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом, и перекладыванию ответственности в случае неудачи;

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо

линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый “шахтный” принцип построения

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации; высокая производственная реакция, т.к. она построена на узкой специализации производства и специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатки проявляются в следующем: размывание разработанной стратегии развития компании, т.е.

подразделения свои цели ставят выше целей организации; отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи

информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.

Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она наилучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера.

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Также достоинства этих структур проявляется в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники

Дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) ─ организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее: использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания,

сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности; уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются

управляющие высшего уровня, т.к. оперативное управление отделено от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком; развивается предприимчивость руководителей дивизиона.

Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности.

Необходимо отметить следующие недостатки: дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений; возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизовано

разделяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений; неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями; увеличение затрат на содержание управленческого

аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении; затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления; недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.

Принципы управления

Старая парадигма управления связана с Ф. Тейлором, А. Файолем, Э. Мейо, А. Маслоу и др. Ее основные положения заключались в следующем:

1. Предприятие представляет собой закрытую систему, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны.

2. Рост масштабов производства и услуг – это главный фактор успеха и конкурентоспособности.

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда является главной задачей менеджмента.

4. Главным источником прибавочной стоимости является производственный рабочий и его производительность труда.

5. Система управления должна быть построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы. Авторами новой парадигмы управления являются Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др. Основные положения новой парадигмы управления можно представить следующим образом:

1. Предприятие представляет собой открытую систему, основанную на единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Организации следует ориентироваться не столько на объемы выпуска, сколько на качество продукции и услуг, на удовлетворение ожиданий и ценностей потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условия существования фирмы, при которых рационализация производства становятся задачей второго плана.

4. Главным источником прибыли являются люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления должна быть ориентирована на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и адекватный стиль руководства.

Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90-е годы XX века новые принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе.

К новым принципам управления относятся:

1. Лояльность к работающим;

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, постановщиков, исполнителей, руководителей и т. п.;

10. Этика бизнеса;

11. Честность и доверие к людям;

12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль, ресурсов, персонал;

13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть;

14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование



Источник: https://infopedia.su/9x1092.html

Преимущества и недостатки структур управления

4. Преимущества и недостатки бюрократических организационных структур.

Андрей Нестеров ✔ 01.12.2017

Нестеров А.К. Преимущества и недостатки структур управления // Энциклопедия Нестеровых

В данной публикации приведены преимущества и недостатки структур управления, которые предопределяются их особенностями и различиями. Поэтому оргструктуры разных типов обладают разными плюсами и минусами.

Преимущества и недостатки структур управления обусловлены спецификой их функционирования, особенностями формирования, централизацией ответственности и делегированием полномочий, которые им свойственны.

Недостатки одной структуры управления могут быть частично компенсированы в другой, поэтому объективным процессом является эволюционное развитие организации, приводящее к смене одной структуры управления на другую в целях повышения эффективности управленческой деятельности на предприятии.

Компенсирующее воздействие может быть также обусловлено временными реорганизациями оргструктуры или использованием комбинированных типов организационных структур управления, что позволяет добиться компромисса между преимуществами и недостатками различных организационных структур.

Вместе с тем, необходимость осуществления объективной управленческой деятельности на рациональной основе предполагает определенную степень формализации даже в наиболее «демократических» структурах управления органического типа.

В определенных ситуациях это может быть как недостатком, так и преимуществом для конкретной организации, в зависимости от организационно-управленческой ситуации.

Следует отметить, что механистические и органические организационные структуры управления отличаются по своей внутренней организации, чем и обуславливаются их фундаментальные различия.

К содержанию

Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

  • Реализация принципа единоначалия, единства распоряжений, ориентация на решение оперативных задач.
  • Простота управления (один канал связи).
  • Четко выраженная ответственность руководителя за результаты управленческой деятельности и результаты каждого подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

  • Необходим высокий уровень компетентности руководителя с широким спектром компетенций.
  • В структуре отсутствует специальные уровни по планированию и подготовке управленческих решений.
  • Избыток информационных связей.
  • Сложные связи между уровнями управления, затруднение согласования решений.
  • Высокая концентрация ответственности.

Особенности линейной структуры управления:

  1. Эту структуру используют в малом бизнесе.
  2. Является обязательным элементом всех видов структур.

К содержанию

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры управления:

  • Снижение управленческой нагрузки на линейных руководителей.
  • Возможность привлечения специалистов и экспертов для планирования и подготовки управленческих решений.

Недостатки линейно-штабной структуры управления:

  • Снижение управленческой ответственности, так как за подготовку решения отвечает штаб, который не принимает участие в его реализации.
  • Тенденция к избыточной централизации управленческой деятельности.
  • Как и в линейной структуре необходим высокий уровень компетентности руководителя с широким спектром компетенций.

Особенности линейно-штабной структуры управления:

  1. При линейных руководителях специально создаются штабы, которые принимают участие в подготовке управленческих решений, но не обладают правом их принятия. Своеобразные помощники для руководителей.
  2. Примеры штабов – служба контроля, отдел координации, аналитический отдел, подразделение сетевого планирования, социологическая служба, юридический отдел.

К содержанию

Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры управления:

  • Снижается потребность в руководителях с широким спектром компетенций в пользу руководителей с высоким уровнем именно управленческой компетентности.
  • В функциональной структуре управления стимулируется повышение квалификации работников аппарата управления.
  • Требуется высокий уровень компетентности специалистов и функциональных руководителей со специальными компетенциями.
  • Снижается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

  • Большой объем работы по координации всех подразделений аппарата управления.
  • Стратегические задачи отодвигаются на задний план, преобладает решение текущих вопросов с одновременным ухудшением способностей предприятия к адаптации к изменяющимся условиям хозяйствования.
  • Производственные подразделения могут получать несогласованные распоряжения от разных управленческих звеньев.
  • Нарушается принцип единоначалия, повышается безответственность производственных и управленческих работников.
  • Предприятие с функциональной структурой управления может успешно функционировать только в условиях относительно стабильной внешней среды.

Особенности функциональной структуры управления:

  1. Широкого распространения данный вид управленческой структуры не получил в силу того, что недостатки чаще перевешивают преимущества.
  2. Чаще всего используется в управлении малыми предприятиями.

К содержанию

Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

  • Разумный баланс между соблюдением принципа единоначалия и рациональной специализацией отдельных уровней управленческой деятельности.
  • Руководитель организации освобождается от необходимости подробного анализа проблем.
  • Сохраняется возможность привлечения консультантов и экспертов для участия в подготовке и проработке управленческих решений.
  • Частичное делегирование полномочий на нижние уровни управления в соответствии с направлениями деятельности подразделений.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

  • Снижается степень взаимодействия между разными подразделениями организации на горизонтальных уровнях, координация осуществляется верхними управленческими звеньями.
  • Снижение ответственности отдельных руководителей.
  • Усиление вертикальной управленческой иерархии в ущерб качеству реализации управленческих решений.

Особенности линейно-функциональной структуры управления:

  1. Это наиболее распространенная структура управления.
  2. Используется на крупных и средних предприятиях любой отрасли и сферы деятельности.

К содержанию

Дивизиональная структура управления

Может быть организована по продукту, по потребителю или по региону.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

  • Повышается связь и уровень взаимодействия производства с конечными потребителями.
  • Повышается скорость реакции на изменения внешних условий хозяйствования.
  • Более интенсивная координация деятельности разных подразделений одного дивизиона вследствие подчинения одному лицу.
  • Каждый дивизион получает собственные конкурентные преимущества.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

  • Укрупнение иерархии управления.
  • Усложняется вертикаль управления организацией в целом.
  • На всех уровнях управления происходит дублирование функций управления.
  • Рост затрат на содержание управленческого аппарата (который частично компенсируется ростом доходности по дивизионам).
  • Дублируется работа различных подразделений.
  • Повышается сложность управления, что ведет к затруднениям в подборе дивизионального руководителя, который должен иметь организаторские способности.
  • Возникает двойное подчинение, и учащаются конфликты.

Особенности дивизиональной структуры управления:

  1. Дивизиональные структуры управления имеют самую высокую приспосабливаемость к конкретным условиям хозяйствования, что особенно важно для крупных предприятий и холдингов.
  2. Наибольшее распространение дивизиональные структуры управления получили в транснациональных корпорациях.

К содержанию

Программно-целевая структура управления

Преимущества программно-целевой структуры управления:

  • Целевая ориентация.
  • Специализация.
  • Концентрация ресурсов на конкретной программе или проекте.

Недостатки программно-целевой структуры управления:

  • Ресурсы (финансовые, управленческие, человеческие, производственные и т.д.) замораживаются до тех пор, пока не будут закончены все работы по текущему проекту.
  • Высвободившиеся ресурсы по окончании проекта требуют незамедлительного применения в другом проекте, либо в основной хозяйственной деятельности предприятия.

Особенности программно-целевой структуры управления:

  1. Существует три организационных типа программно-целевой структуры управления: координационный, проектный, адаптивный.
  2. Наиболее распространен проектный тип программно-целевой структуры управления.
  3. Централизованный подход в программно-целевых структурах применяется редко.
  4. Программно-целевая структура управления возникает в рамках линейно-функциональных структур.
  5. Программно-целевая структура управления носит временный характер и существует только в рамках реализации краткосрочных и среднесрочных программ или проектов.

К содержанию

Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры управления:

  • Быстрое реагирование и адаптация к изменению условий хозяйствования.
  • Повышение активности административно-управленческого персонала за счет активного взаимодействия.
  • Рациональный подход к распределению ответственности, прав, обязанностей и реализуемых функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.

Недостатки матричной структуры управления:

  • Распределение ответственности и обязанностей между руководителями и подразделениями часто существует только на бумаге, в действительности, повышается коллективная безответственность.
  • Организационной структуре управления матричного типа присуща сложная структура соподчинения, в результате, возникают проблемы с определением приоритетов заданий и распределением времени на исполнение поручений руководителей.
  • Усложнена система работы в новой организационной структуре из-за изменения характера управления.
  • Ответственность подразделения за результаты своей работы размыта.
  • Повышается частота конфликтов между руководителями подразделений и проектов.

Особенности матричной структуры управления:

  1. Недостатки матричной структуры чаще всего превалируют над ее достоинствами.
  2. Основная сфера применения организационной структуры управления – наукоемкие отрасли и сферы деятельности.
  3. Часто применяется как временное решение для освоения производства и реализации новых видов продукции (особенно сложных изделий), при этом существующая организационная структура управления не упраздняется, а матричная создается как бы параллельно.
  4. Матричная организационная структура показывает хорошую результативность в стабильных условиях хозяйствования, но абсолютно непригодна для управления в критических ситуациях.

К содержанию

Выводы

В случае создания различных комбинированных оргструктур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой структуры управления.

В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используются максимально полно, а недостатки нивелируются управленческим персоналом.

Источник: http://odiplom.ru/lab/preimuszestva-i-nedostatki-struktur-upravleniya.html

Uchebnik-free
Добавить комментарий