14. Департаментизация и ее виды в организации

Департаментизация и кооперация

14. Департаментизация и ее виды в организации

Департаментизация тесно связана с процессом специализации в организации. Когда весь рабочий процесс подразделяется на отдельные подпроцессы, формируются рабочие группы, которые составляют собой подразделения, отделы компании, филиалы.

Департаментизация – это процесс обособления внутри компании. С помощью департаментов организации становится доступно горизонтальное расширение (увеличение количества филиалов, производственных цехов, и т.д.).

Она облегчает функционирование организации, обучение сотрудников, регламентирует рабочий процесс.

Типы департаментизации

Существует два типа основных процесса департаментизации:

  • формирование групп вокруг основных ресурсов;
  • формирование групп вокруг результата работы.

Схема типов департаментизации:

Рассмотрим каждую графу подробнее.

Линейная департаментизация

Численность, время работы и территория (см. схему) являются самыми общими характеристиками для процесса специализации. Такая департаментизация является линейной.

Департаменты в таких организация обладают относительной свободой, а связи между отделами осуществляются вертикально (нижестоящие отчитываются перед вышестоящими напрямую). Выполняемая работа однообразная, требует низкой квалификации. Так организуют работу в производственных цехах, в мелком бизнесе.

В крупных организациях такое деление происходит на нижних уровнях (в бригадах, цехах), но на уровнях выше задействуются другие типы департаментизации.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Функциональная департаментизация

Она используется в крупных компаниях и по сей день, а возникла еще в период Промышленной революции. При таком подходе группы формируются больше вокруг ресурсов, а не результатов работы (функции, продукт, техника, технология на схеме).

Каждый отдел отвечает за свой тип ресурсов: кадровый – за персонал, финансовый – за финансы, закупочный – за сырье и т.д.

Такой тип разделения организации позволяет достичь узкой функциональности каждого отдела, это экономит затраты времени, облегчает изначальное обучение каждого работника.

К тому же, функциональная департаментизация дает возможность увеличить количество производимого продукта без ощутимых потерь в качестве. Многие промышленные гиганты были основаны именно на таком типе департаментизации, он обеспечил существование массового производства, способствовал автоматизации производственных процессов.

Схематически функциональную департаментизацию можно представить так:

Продуктовая департаментизация

Больше концентрируется на результатах работы, чем на ресурсах (продукт, потребитель, рынок на схеме типов департаментизации).

При таком подходе в организации создаются относительно самостоятельные части, которые ориентируются на продукт, проект работы, тип потребителя или тип рынка.

Такая департаментизация актуальна для компаний, в которой производится много разных типов продукции (сильно диверсифицированное производство, интернациональная компания).

Если департаментизация ориентируется на потребителя, группы в организации формируются, исходя из социальных показателей потребителя (например, товары для дома, для сада, одежда и т.д.). Если ориентиром становится рынок, то группы направляют результат на соответствие запросам рынка (который определяется по отраслевым или географическим признакам).

Переход к продуктовому типу происходит, когда функциональная департаментизация перестает способствовать развитию организации, мешает оперативной реакции на изменения внешней среды.

В производстве выделяются отдельные подгруппы, ориентирующиеся на продукт и отвечающие за обеспечение прибыли от его реализации.

Высшее руководство концентрирует внимание на стратегическом планировании, а производственные задачи решают другие подразделения.

Недостатки такого подхода заключаются в том, что иногда цели конечного продукта ставятся выше общих целей организации, может расти общая численность персонала и происходить дублирование функций в разных отделах, если одинаковые функции нужны для получения разных продуктов. Из-за количественного роста контроль выполненных работ проводить становится сложнее.

Матричная департаментизация

Это одновременная концентрация и на ресурсах, и на результате (матричная структура, инновационная структура и т.д. на схеме типов департаментизации). Схематически ее можно представить так:

Это самый сложный тип департаментизации, но если внешняя среда требует сложной системы стратегических решений, то такая департаментизация очень эффективна. На практике у рядового работника появляется два начальника: один отвечает за работу по продукции, другой – за исходные ресурсы.

Работник становится частью процесса принятия решений, потому что при таком подходе требования к персоналу существенно возрастают. Но двойное подчинение имеет и негативные стороны, например, различные конфликты, рост общего уровня стресса на производстве.

К тому же, переход к матричной департаментизации требует долгой подготовки сотрудников.

Кооперация в организации

Определение

Кооперация труда – это объединение персонала для участия в рабочем процессе.

Кооперация неизбежно следует за разделением труда, специализацией и департаментизацией, ведь если персонал не будет работать слаженно, то в процессе производства продукта начнутся сбои. Кооперация происходит на всех уровнях иерархии: от рядового работника, до всех отделов организации. Так формируется система стабильных трудовых отношений между исполнителями.

Различают следующие виды кооперации на производстве:

  • между цехами;
  • внутри цеха;
  • внутри участка.

Во многих организациях самыми распространенными видами кооперации становятся бригады, которые объединяют в себе рабочих разной квалификации и отвечающих за разные типы работ. Разные типы кооперации зависят от технических особенностей производства, от типа производства, организационной специфики компании, отрасли, где компания работает, уровня специализации работников.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/postroenie_organizacii/departamentizaciya_i_kooperaciya/

Департаментализация и ее виды в организации

14. Департаментизация и ее виды в организации

Несмотря на то, что различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они имеют существенные отличия. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Так, например, организации бывают большими и малыми, в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном только с другими крупными организациями.

Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют практически во всех странах мира.

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Целесообразно привести в качестве примера широко используемые системы департаментализации.

Функциональная организационная система.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в организациях среднего размера.

Функциональная департаментализация

— это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционными функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой организации для обеспечения достижения целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества функциональной структуры:

— стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

— уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшает координацию в функциональных областях.

К недостаткам можно отнести:

— отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

— в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру (количество видов и наименований) продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках, в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.

Дивизионная структура.

Некоторые организации осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания Первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку.

Очевидно, что ей было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.

В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что вокруг нее строилась вся деятельность компании.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером организации, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, менеджеры разработали дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Предыдущая50515253545556575859606162636465Следующая

Дата добавления: 2016-11-22; просмотров: 882; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:

Источник: https://helpiks.org/8-74991.html

Что такое департаментизация?: Департаментизация — это процесс группирования схожих работ и их

14. Департаментизация и ее виды в организации
Департаментизация — это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, осуществляющийся через их организационное обособление. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е.

начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

1. Линейная департаментизация предполагает относительную ав тономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простой одномерностью связи и возможностью самоуправле ния (относительная автономность).

Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. Такой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди — не дифференцируются.

Как только работы в организации начи нают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

2. Функциональная департаментизация — возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ре сурсов в организации. В производстве этот тип департаментизации по лучил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. Разновидностью функциональной департа ментизации является группирование работ:

— по процессу производства (типу производства) — штучное, массо

вое и опытное производство;

— по типу оборудования.

Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслуживать любую другую часть организации в области специализированной функции.

Недостатком функциональной департамеитизации является организационная болезнь — функционализм. Функционализм вырастает из сверх специализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый эффект бутылочного горла.

Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя.

В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

3. Департаментизация по продукту- Департаментизация по продукту бывает двух видов: департаментизация по потребителю (группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции) и рыночная департаментизация (строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж).

В научной и опыт но-конструкторе кой деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью продуктовой департаментизации является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.

В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами. На эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли.

Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание.

У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

165

164

Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)1

4. Матричная департаментизация. Представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная департаментизация является наиболее сложной для практической реализации. К ней обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Источник: https://lib.sale/strategicheskiy-menedjment-knigi/chto-takoe-departamentizatsiya-53940.html

Департментализация и ее виды в организации

14. Департаментизация и ее виды в организации

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.

Департментализация (или департаментизация) — это процесс распределения видов деятель­ности и ресурсов в логичные производственные единицы для испол­нения определенных организационных задач.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: 1) функциональную, 2) территориальную, 3) производственную, 4) проектную и 5) смешанную департаментализацию.

1. Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом).

Функциональный состав организации — это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы.

Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем.

2. Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации.

Деятельность на данной территории должна подчинятся соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации.

Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

3. Производственная департаментализация.

Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное (многопрофильное) производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

4. Проектная департаментализация. При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части.

После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений.

Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям.

Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

5. Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования.

Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.

Таким образом, департаментализация — это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспре­дельно.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществ­ляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ре­сурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.В зави­симости от степени ориентации на то или другое направление осуще­ствляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизацияпредполагает относительную авто­номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, студент в аудитории и заво­дской рабочий в бригаде.

Данный тип департаментизации характери­зуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикаль­ные связи) и возможностью самоуправления (относительная автоном­ность).

Поэтому он широко используется при организации работ в ни­зовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществ­ляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а люди — не дифференцируются.

В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на ниж­них уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.).

Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необ­ходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департамен­тизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализи­рованные работы группируются преимущественно, как это было отме­чено выше, вокруг ресурсов. Так, на предприятии управляют ресурсами:

— отдел планирования – таким ресурсом, как время,

— отдел кадров — таким ресурсом, как люди,

— отдел фи­нансов — таким ресурсом, как деньги,

— отдел информационных систем — таким ресурсом, как данные и т.д.

Для производственной организации это означает:

— нередко к ли­нейному делению работ в ее основном звене добавляется функцио­нальное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу(штучное, массовое и опытное произ­водство), т.е.

по типу производства,и по технологии(механизация, ав­томатизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

В обоих случа­ях работы группируются по принципу их схожести.

Функциональная департаментизация и ее разновидно­сти широко используется, так как дает возможность осуществить ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функ­циональной специализации. Функ­циональная специализация:

— экономит время,

— упрощает под­готовку работника и,

— главное, позволяет квалифицированно обслу­жить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Однако широко известна и отрицательная сторона данного процесса.

Так, опасная организационная болезнь — функционализм— обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функциона­лизм, как известно вырастает из сверхспециализации.

Он создает непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, что приводит к ослаблению горизонтальных связей.

Другой серьезный недостаток функциональной департаментизации — так называемый «эффект бутылочного гор­ла».

Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикаль­ных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее глав­ного руководителя.

В результате попытки руководителей сконцентри­роваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной исполь­зуемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы реше­ны сменой приоритета в направлении при проектировании организа­ции, т.е. путем группирования работ вокруг результата.Новый тип группирования работ получил название «департаментизации по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку».

Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном ва­рианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Развитие продуктовой департа­ментизации — естественная реак­ция бизнеса на изменение внешней среды. Появились многопродуктовые диверсифицированныепроизводства, многонациональных компаний.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для про­мышленности и т.д.).

Рыночная департаментизация строится в отно­шении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, про­граммно-целевое управление).

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).

Перенос центра внимания в оперативном управлении на про­дукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментиза­ции. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организаци­онным целям.

Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно­жественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого ра­ботой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании ра­бот как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на ре­зультат.Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода яв­ляется матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одно­временно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух началь­ников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчине­ниябазируется на комбинации двух начал — функционального и про­дуктового.Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

— первый тип ролей — главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

второй тип ролей — руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

третий тип ролей — руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Источник: https://poisk-ru.ru/s26742t14.html

Проектирование и выбор структуры организации. Виды департаментизации

14. Департаментизация и ее виды в организации

Проектирование – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяют 4 группы ситуационных факторов:

— внешняя среда,

— технология работы в организации,

— стратегический выбор руководства организации относительно ее целей,

— поведение работников.

Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, каким образом они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, – а потом составить конкретные правила.

Этапы проектирования:

1 Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо определить какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2 Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3 Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

По взаимодействию с внешней средой организации подразделяются на механистический и органистический типы.

Группирование специализированных работ в подразделениях называется департаментизацией, у которых 2 основных направления:

1) по видам ресурсов,

2) по видам результатов деятельности.

Линейная департаментизация характеризуется высокой специализацией уровней и одновременными вертикальными связями между ними.

Функциональная – деление подразделений в соответствии с ресурсами и выполняемыми функциями: финансы, кадры и т.д.

Линейно-функциональная департаментизация представляет достаточно традиционную структуру управления.

Недостатки линейно-функциональной департаментизации можно избежать при программно-целевым департаментизации по результату, т.е. при создании относительно самостоятельных подразделений (сфер бизнеса), ориентированных на проект, программу, продукт, потребителя. Такой тип управления называют программно-целевым управлением.

Высшее руководство оставляет за собой централизованный аппарат функциональных служб. В каждом из дивизионов создаются собственные функциональные подразделения, следующие единому логическому плану и находящиеся в подчинении у руководителя «дивизиона».

Такая структура называется «скоординированной децентрализацией» или «дивизионной».

Матричная департаментизация. Матричную структуру следует создавать при существовании нескольких проектов с «высокими» технологиями в быстроразвивающихся отраслях.

Источник: https://studopedia.su/2_64408_proektirovanie-i-vibor-strukturi-organizatsii-vidi-departamentizatsii.html

Uchebnik-free
Добавить комментарий